Что такое МТР в закупках: как разработать регламент работы отдела и заявку на ТМЦ

Регламент как документ

Регламент в хозяйственной организации – это организационно-распорядительный документ, пошагово описывающий определенный бизнес-процесс с момента его начала до его завершения.

Регламенты строго индивидуальны и могут действовать только в той организации, которая утвердила их для себя. Так, при составлении инструкций по делопроизводству обычно пользуются ГОСТ Р 6.30-2003 «Единые системы документирования». Единая система организационно-распорядительной документации. Требования к документации» и Методические указания по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003*. На основании этих документов создаются внутренние инструкции как в небольшом магазине, так и в ОАО федерального уровня. Но, например, порядок прохождения внутренних документов, установленный в одной организации, может совершенно не подходить для другой.

Ознакомившись с правилами, новый сотрудник подразделения должен понять, какие у него задачи, и быстро включиться в процесс.

Обычно регламенты бизнес-процессов разрабатывают приглашенные в организацию представители консалтинговой фирмы. Но им не обойтись без помощи рабочих, которые осуществляют эти процессы каждый день.

Когда в бизнес-процесс вовлечено несколько структурных подразделений (такой процесс называется сквозным), регламент может заменить длительную внутреннюю переписку. Ведь сотрудник одного отдела не может подчиняться начальнику другого, так почему же он должен брать на себя инициативу и выполнять какие-то действия без распоряжения своего непосредственного начальника? В нормальных условиях руководители отделов должны переписываться. Если есть регламент, то в исполнение процесса включаются сотрудники разных отделов, не дожидаясь указаний «сверху».

Какие процессы подлежат регулированию?

Без сомнения, очень удобно иметь отдельный регламент для всех рабочих процессов. Однако у этой медали есть и другое лицо, а именно:

• регулирование требует серьезных финансовых вложений: хорошие консультанты стоят дорого, как и рабочее время собственных сотрудников;
• любой процесс постоянно развивается: появляются новые технические условия работы, к его реализации приходят новые люди с разной подготовкой, а составленная сегодня схема процесса может через год измениться до неузнаваемости. За этим тоже нужно следить, а значит новые расходы;
• процессный подход к реализации, когда «шаг в сторону равен побегу», не способствует проявлению инициативы сотрудников и, ведь, никто, в конце концов, не сможет оптимизировать процесс лучше, чем те, с кем они работают непосредственно в теме;
• введение стандартов почти наверняка встретит сопротивление со стороны сотрудников, как непосредственных участников процесса, так и многочисленных «сторонников». Преодоление сопротивления – это целый этап внедрения стандарта, требующий как временных, так и материальных ресурсов.

Поэтому стандартные процессы подлежат регламентации в первую очередь. Они всегда будут иметь место в организации, вне зависимости от внешней ситуации. Список процессов, которые необходимо регламентировать в той или иной организации, составляется строго индивидуально, исходя из многих факторов.

Зачем разрабатывать регламент

Положение разрабатывается под конкретную должность: «положение о продавце», «положение о риелторах», «положение о менеджере по закупкам» и т.д.

Разработка проекта регламента и его применение требует, в первую очередь, волевого решения собственника. Работа довольно трудоемкая, требует большого внимания к деталям и терпения. Однако, как показывает практика, это сторицей окупается.

Слишком многие компании изначально сомневаются в необходимости такого описания и считают, что управление процессами не имеет значения. Некоторые планируют заказать какой-нибудь крутой (и дорогой) регламент в консалтинговом агентстве только потому, что это модно и престижно, или потому, что, по слухам, регламенты есть у конкурирующих компаний. Определенно не стоит создавать правила по этим причинам.

Кому нужен регламент

Обязательно стоит задуматься о написании регламента, если к вам постоянно подходят сотрудники и задают одни и те же вопросы о процессах. Вы, в свою очередь, вынуждены долго и подробно объяснять каждый процесс.

Другая ситуация: вы видите, что сотрудники регулярно допускают ошибки и даже откровенно саботируют свою работу. В итоге вы понимаете, что это напрямую влияет на заработок, но никак не можете это контролировать.

Описанные выше примеры говорят о том, что в вашей компании много постоянных задач и однотипных процессов, которые отнимают очень много времени, что мешает перейти к стратегии и развитию. Для понимания ситуации и более эффективной организации работы необходимы регламенты.

Структура и содержание

По общему правилу регламент состоит из следующих основных разделов:

1. Основные положения.
2. Термины, определения, сокращения.
3. Описание процесса.
4. Ответственность.
5. Контроль.

Более подробно содержание разделов регламента представлено в таблице.

Глава	Содержание раздела
Основные положения	Объект регулирования (Настоящим положением определяется порядок…); область применения: объекты или работники организации, на которых распространяется регулирование; нормативные документы, на основании которых разработано положение (при наличии); порядок утверждения, изменения и отмены нормативных актов
Термины, определения, сокращения	Определение терминов и разъяснение сокращений, используемых в тексте регламента. Термины даны в алфавитном порядке. Каждое из них пишется с новой строки в единственном числе, а его определение обозначается дефисом без слова «оно». В качестве источника определений желательно использовать законодательные акты, государственные стандарты и другие нормативные документы
Описание процесса	Пошаговое описание процесса. Для удобства этот раздел разбит на подразделы, каждый из которых соответствует следующему этапу процесса. В разделе указаны сотрудники, участвующие в реализации, описаны действия и результат
Ответственность	Ответственность участников процесса за несоблюдение правил (дисциплинарная, административная, уголовная). Под последними понимаются в целом сложные производственные процессы, связанные с риском для здоровья и жизни работников
Контроль	Указание должностного лица ФИО, ответственного за контроль за применением правил, а также, при необходимости, средств контроля

Основные реквизиты

К основным реквизитам документа относятся:

• название компании;
• дата и номер документа, место его составления;
• знак одобрения;
• заголовок документа;
• текст документа;
• заявление (если применимо);
• одобрение визы.

Требования к оформлению перечисленных реквизитов установлены ГОСТ Р 6.30-2003. Методические указания по реализации ГОСТ Р 6.30-2003 разъясняют и уточняют порядок реализации и применения настоящего стандарта.

Модель бизнес-процесса

Модель бизнес-процесса может служить приложением к регулированию. Его принято представлять графически (см схему), но допустимо также составить таблицу и даже словесно описать процесс. Графические модели бизнес-процессов создаются с помощью специального программного обеспечения.

То, что на первый взгляд кажется замысловатым переплетением линий и геометрических фигур, на самом деле является строгой процедурой выполнения того или иного процесса, в нашем случае процесса офисной работы. Схема бизнес-процесса гораздо удобнее для восприятия, чем текст того же регламента. Наглядно показано, кем и с чего начинается каждый этап, чем он заканчивается и к кому переходит свидетель в работе процесса.

Графическая модель бизнес-процесса «Утверждение проекта документа» представляет ключевые параметры бизнес-процесса, такие как входы и выходы, клиенты и участники. Каждый новый сотрудник, глядя на модель, быстро включится в выполнение вашего процесса на определенном этапе и будет знать, как вести себя в любой рабочей ситуации, связанной с ним.

Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов»

Общество с ограниченной ответственностью «Проспект»
(ООО «Перспектива»)

ПРОШЕДШИЙ
По приказу генерального директора
ООО «Перспектива»
от 23.07.2014 № 456-Пр

ПОЛОЖЕНИЕ №7
бизнес-процесс «Контроль исполнения документов»

1. Общие положения

1.1. Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов» (далее – Регламент) определяет порядок контроля исполнения заданий по документам в ООО «Перспектива» (далее – Организация).

1.2. Требования и правила Положения распространяются на все структурные подразделения Организации.

1.3. Положение утверждается, реформируется и утрачивает силу приказом Генерального директора Организации.

1.4. Работники Организации обязаны знать и соблюдать требования Положения. Все вновь принимаемые на работу работники Организации должны быть ознакомлены руководителями структурных подразделений с установленным порядком контроля за оформлением документов в Организации.

2. Термины, определения, сокращения

2.1. В Регламенте используются следующие термины и определения:

Автор задачи — сотрудник, отправивший письмо с задачей исполнителю.

Документ — записанная на носитель информация с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать.

Задача – это задание от руководителя.

Задача — см задачу.

Исполнитель: сотрудник Организации, которому поручено выполнение задания.

Контроль – совокупность действий, обеспечивающих своевременное исполнение документа.

Ответственный исполнитель — работник из числа исполнителей, имеющий право координировать работу других исполнителей. Первым появляется разрешение.

Резолюция — требование, содержащее указания должностного лица об исполнении документа. В него включаются имена, инициалы исполнителей, содержание заказа (при необходимости), срок действия, подпись и дата.

Лидер – это должностное лицо, которое принимает решение.

Дата выполнения: календарная дата завершения задачи. Срок исполнения документа отсчитывается со дня его регистрации в офисе Организации и исчисляется в календарных днях. Документы подлежат оформлению в следующие стандартные сроки:

— с определенной даты исполнения — в указанный срок, если документ поступил в Организацию не позднее, чем за три дня до истечения указанного срока;

– без указания конкретной даты исполнения и особых пометок – в течение 30 дней;

— без указания конкретной даты, с пометкой «Срочно» или «Немедленно» — в течение трех дней;

— без указания конкретной даты, с пометкой «Скоро» — в течение 10 дней.

3. Описание процесса

3.1. Поставить документ под контроль.

3.1.1. Все зарегистрированные документы, требующие исполнения, подлежат контролю.

3.1.2. Основанием для постановки документа на контроль является постановление Генерального директора Организации или его заместителя.

В резолюции говорится:

— исполнитель документа;

— крайний срок выполнения задания;

— при необходимости — содержание задания.

3.1.3. При получении документа с резолюцией секретарь Генерального директора или секретарь заместителя Генерального директора (далее – секретари) подготавливают сканированную копию документа с резолюцией. Отсканированный документ помещается в папку «На контроле».

3.1.4. Файл копии документа прилагается к электронному письму, отправленному подрядчику.

3.1.5. В параметрах письма задается крайний срок выполнения задачи и включается опция уведомления автора задачи о ее получении.

3.1.6. Получив электронное письмо с заданием, исполнитель отправляет уведомление автору задания о его получении.

3.1.7. В случае получения исполнителем задания, содержание которого выходит за рамки его компетенции, он обязан уведомить об этом автора задания в течение одного рабочего дня со дня получения задания. Автор задачи, получив такое уведомление, отправляет документ администратору для решения.

3.2. Выполнение задачи.

3.2.1. Исполнитель выполняет возложенную на него задачу в срок, указанный в постановлении.

3.2.2. Если последний день выполнения задания приходится на нерабочий день, документ должен быть выполнен в ближайший рабочий день.

3.2.3. При невозможности выполнить задание в срок, указанный в постановлении, исполнитель обязан досрочно сообщить об этом руководителю и объяснить причину задержки. Если причина уважительная, администратор может продлить срок выполнения задачи.

3.2.4. Если администратор продлил срок выполнения задачи, автор задачи изменяет срок ее выполнения в электронной карточке документа.

3.3. Отчет о выполнении задачи.

3.3.1. После выполнения задания исполнитель формирует отчет о выполнении, который направляется автору задания в виде электронного сообщения. Отчет о задании должен быть информативным и содержать конкретное описание действий и предпринятых действий. Если для выполнения задания необходимо было написать документ, его учетные данные указываются в отчете о выполнении задания.

3.3.2. Получив отчет о выполнении задания, автор задания ставит в электронной карточке документа статус «Выполнено». Документ удаляется из папки «На контроле» и помещается в архив.

3.3.3. Если автор задачи не получил отчет о выполнении задачи в сроки, указанные в решении, он направляет исполнителю электронное письмо с просьбой указать причину невыполнения задачи. Автор задания информирует руководителя о невыполнении задания с объяснением исполнителя. Если причина уважительная, администратор может продлить срок выполнения задачи.

3.3.4. Если срок выполнения задачи был продлен администратором, автор задачи изменяет срок выполнения в электронной карточке документа.

3.4. Формирование отчета о выполнении задач.

3.4.1. Секретари ежемесячно формируют отчет о выполнении задач по документам, которые они представляют начальнику.

В отчете говорится:

— общее количество поставленных задач за отчетный период;

– количество выполненных заданий;

– количество задач с увеличенным сроком выполнения;

— количество невыполненных в срок задач.

Если есть задания, не выполненные в срок, то также указываются фамилии исполнителей этих заданий.

4. Ответственность

Работники Организации независимо от занимаемой должности несут дисциплинарную ответственность за ненадлежащее исполнение или несоблюдение требований настоящего Положения.

5. Контроль

Контроль за применением Положения осуществляет административный директор Организации.

Бизнес-процессы отдела закупок

Для каждого сотрудника отдела должны быть абсолютно понятны все основные процессы компании:

• движение товаров
• документооборот
• распределение ответственности и функциональных обязанностей

В этом случае специалисты отдела закупок будут четко понимать «свое место», объем своих прав и обязанностей в этих процессах.
БП должен быть зарегистрирован. Это могут быть подробные регламенты, инструкции и правила, встроенные в общее дерево бизнес-процессов. А могут быть простые схемы или абстрактные инструкции, предназначенные для внутреннего использования в отделе закупок.
В первом случае в дереве БП участвует бизнес-технолог компании. Во втором – краткое описание основных правил и процессов, которые способен составить руководитель отдела закупок. В обоих случаях все вышеуказанные документы должны быть одобрены коммерческим директором или высшим руководством.

Некоторые разделы работы, которые должны быть регламентированы

• Алгоритм формирования запроса к провайдеру
• Правила согласования заявки с Провайдером
• Контрольные точки по времени и параметрам фактической доставки товара
• Календарь запросов поставщиков
• Принципы выбора поставщиков
• Алгоритм предотвращения дефицита
• Алгоритм работы с излишками товара

и многое другое.

Изучение бизнес-процессов работы сотрудников отдела закупок должно проводиться в течение испытательного срока с обязательной аттестацией при переходе на постоянный режим работы.
При запуске новых бизнес-процессов по закупке сотрудников должно быть предусмотрено обучение (цель бизнес-процесса, структура бизнес-процесса, ответственность сотрудников). Затем контроль выполнения каждого бизнес-процесса и определение текущих контрольных точек по его выполнению.
Рекомендую систематически (1-2 раза в год) проводить внутреннюю аттестацию сотрудников отдела закупок на знание бизнес-процессов. В противном случае сотрудники постепенно возвращаются к устраивающим их способам работы, игнорируя правильные.

Система взаимодействия с другими подразделениями предприятия

Сотрудники отдела закупок должны эффективно взаимодействовать как с внешними контрагентами (поставщиками, логистическими организациями, таможенными структурами и т д.), так и с внутренними контрагентами. К внутренним партнерам относятся:

• • Персонал склада
  • Логистика
  • Бухгалтерский учет
  • Финансовый и экономический
  • отделение
  • Юридическая служба
  • Информационно-технический отдел
  • Отдел продаж или корпоративные магазины
  • Торговцы
  • Сервис безопасности
  • Управление бизнесом

Именно благодаря конструктивному взаимодействию всех подразделений достигаются общие цели компании.
Конструктивное взаимодействие подразумевает грамотное деловое общение и совместное принятие решений по пересекающимся вопросам.
Например, планирование суммы платежей поставщикам на следующий месяц совместно специалистом финансово-экономического отдела и менеджером по закупкам будет более объективным и повысит взаимопонимание между этими отделами.
Также эффективнее будет составить график доставки товаров на склады, составленный совместно специалистом отдела закупок и логистики компании. И таких примеров много.
В процессе совместного принятия решений последнее слово всегда остается за теми, на кого возложена ответственность за тот или иной процесс.
Но участие другой стороны добавляет объективности и положительного восприятия другой стороны.
Руководитель отдела закупок должен поощрять в своих подчиненных стремление к объективности.
К сожалению, иногда сталкиваешься с тем, что отдел закупок компании полностью обособлен, работает по каким-то своим правилам и «обижается» на другие отделы, когда появляется какая-то критика (будь то «мы тратим много денег» , то «привозим мелкий товар»). Так не должно быть!
Руководитель отдела закупок должен управлять закупочной деятельностью внутри компании, а не только внутри отдела.

Культура постоянного совершенствования в отделе закупок

Это выражение может показаться напыщенным и чисто теоретическим. Но на практике это отличный показатель здоровья отдела закупок.
Если фразы «Так было всегда!», «Зачем мне это?!», «Кому это нужно?!» по квартире порхают, значит развития нет.
Руководитель отдела закупок должен настроить деятельность своих сотрудников так, чтобы они формировали в системе объективную обратную связь, могли работать с негативными отзывами, вносить предложения по совершенствованию внутренних и внешних бизнес-процессов отдела. Они также смогли выявить свои слабые стороны (я предпочитаю в таких случаях выражение «зоны роста») и предложить решения.
Руководителю отдела закупок необходимо постоянно заниматься саморазвитием: учиться, следить за трендами в сфере управления закупками, доносить эту информацию до сотрудников в понятной форме. Способы связи могут быть:

• Еженедельные тривиальные планерки в отделе (от 15 минут до 1 часа)
• Мини-лекции с домашним заданием
• Подготовка интересных тестовых заданий

Кроме того, руководитель отдела закупок должен информировать своих сотрудников в системе об изменениях в компании, о плановой и фактической деятельности компании, обо всех решениях, касающихся отдела закупок, об имеющихся претензиях к отделу закупок и т.д.
Разумеется, речь идет об информации, предназначенной для сотрудников.
Эта информация также может быть предоставлена ​​в виде списка рассылки.
Исходя из моего практического опыта, систематическое очное общение с сотрудниками вашего отдела всегда эффективнее дистанционного общения. Поэтому я рекомендую прибегать к спискам рассылки только в качестве финального аккорда. Те сказали мне на планке, после планки он выслал протокол планки по почте.

Ответственность руководителя за управление деятельностью закупок

В заключение хочу сказать, что руководитель отдела закупок несет полную ответственность за управление закупочной деятельностью:

• организовывать
• для вашего контроля
• для вашего улучшения
• а также, для внутренней квалификации отдела закупок компании.

Регламент процесса: правила разработки

Создание хороших правил работы требует времени и усилий. Есть 3 правила, которые помогут вам разработать эффективное регулирование, которое действительно работает.

► Правило 1

Большая часть работы выполняется еще до того, как вы начнете разрабатывать рабочий процесс для процесса. Ваша подготовка к разработке включает в себя аудит текущего процесса и выявление узких мест в процессе. Найдите время, чтобы обсудить жалобы сотрудников. Затем смоделируйте идеальный процесс и только потом разработайте процедуру.

► Правило 2

Разработка регламента рабочего процесса состоит из 4-х этапов:

1. Аудит — 2. Визуализация — 3. Разработка — 4. Внедрение

При нарушении порядка или не проведении определенных действий на каждом этапе регламент не будет отражать всей специфики процесса и будет недействующим.

► Правило 3

Сосредоточьтесь на разработке регламентов для отдельного подразделения компании. Из-за сложности и усилий, необходимых для разработки хорошей политики, а также из-за того, что они определяют качество работы всего отдела и напрямую влияют на конечный результат, убедитесь, что ваша команда высшего руководства (генеральный директор, коммерческий директор) поддерживает и приветствует ваши усилия.

► Правило 4

Не пренебрегайте обучением сотрудников. Не ожидайте, что пользователи регламента просто прочитают его и будут следовать ему. Во время обучения дайте пользователям хороший повод учиться и адаптироваться к новым требованиям и рекомендациям.

Порядок работы

Работа над положением ничем не отличается от работы над любыми другими организационно-распорядительными документами: сначала составляется проект документа, который согласовывается с заинтересованными должностными лицами, затем он утверждается руководителем организации или уполномоченным им лицом. Наконец, участники процесса знакомятся с регламентом под роспись и получают его копии на руки.

Правила могут быть утверждены несколькими способами:

1. непосредственно (руководитель лично подписывает документ);
2. косвенно (путем издания приказа) (см. Пример 1). В этом случае данные регистрации заказа будут внесены в печать согласования.

Пример 1

Приказ об утверждении и вступлении в силу
регламент бизнес-процессов

Общество с ограниченной ответственностью «Проспект»
(ООО «Перспектива»)

ПРИКАЗ

23.07.2014 № 456-Пр

москва

Об утверждении и применении стандартов бизнес-процессов

В целях совершенствования процедур делопроизводства ООО «Перспектива

ПРИКАЗ:

1. Утвердить и ввести в действие с 01.08.2014 регламенты следующих бизнес-процессов:

1.1. Регистрация и учет документов.

1.2. Контроль исполнения документов.

1.3. Хранение и восстановление документов.

2. Ответственным за выполнение требований, указанных в пункте 1 настоящего приказа, возложить на управляющего Легостаева А.В.

3. Начальнику офиса Паршиной В.К убедиться в ознакомлении работников ООО «Перспектива» с настоящим приказом по фирме и передать копии утвержденного положения в структурные подразделения ООО «Перспектива» до 30.07.2014.

4. Я оставляю за собой контроль над исполнением настоящего распоряжения.

Генеральный директор Максимов Д.А. Максимов

Ознакомился с приказом:

Легостаев А.В. Легостаев 24.07.2014

Паршина В.К. Паршина 24.07.2014

ПЕНСИЛЬВАНИЯ. Карпенко

23-78

Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов» приведен в примере 2.

Пример 2

Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов»

Общество с ограниченной ответственностью «Проспект»
(ООО «Перспектива»)

ПРОШЕДШИЙ По приказу генерального директора ООО «Перспектива» от 23.07.2014 № 456-Пр

ПОЛОЖЕНИЕ №7
бизнес-процесс «Контроль исполнения документов»

1. Общие положения

1.1. Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов» (далее – Регламент) определяет порядок контроля исполнения заданий по документам в ООО «Перспектива» (далее – Организация).

1.2. Требования и правила Положения распространяются на все структурные подразделения Организации.

1.3. Положение утверждается, реформируется и утрачивает силу приказом Генерального директора Организации.

1.4. Работники Организации обязаны знать и соблюдать требования Положения. Все вновь принимаемые на работу работники Организации должны быть ознакомлены руководителями структурных подразделений с установленным порядком контроля за оформлением документов в Организации.

2. Термины, определения, сокращения

2.1. В Регламенте используются следующие термины и определения:

Автор задачи — сотрудник, отправивший письмо с задачей исполнителю.

Документ — записанная на носитель информация с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать.

Задача – это задание от руководителя.

Задача — см задачу.

Исполнитель: сотрудник Организации, которому поручено выполнение задания.

Контроль – совокупность действий, обеспечивающих своевременное исполнение документа.

Ответственный исполнитель — работник из числа исполнителей, имеющий право координировать работу других исполнителей. Первым появляется разрешение.

Резолюция — требование, содержащее указания должностного лица об исполнении документа. В него включаются имена, инициалы исполнителей, содержание заказа (при необходимости), срок действия, подпись и дата.

Лидер – это должностное лицо, которое принимает решение.

Дата выполнения: календарная дата завершения задачи. Срок исполнения документа отсчитывается со дня его регистрации в офисе Организации и исчисляется в календарных днях. Документы подлежат оформлению в следующие стандартные сроки:

— с определенной даты исполнения — в указанный срок, если документ поступил в Организацию не позднее, чем за три дня до истечения указанного срока;

– без указания конкретной даты исполнения и особых пометок – в течение 30 дней;

— без указания конкретной даты, с пометкой «Срочно» или «Немедленно» — в течение трех дней;

— без указания конкретной даты, с пометкой «Скоро» — в течение 10 дней.

3. Описание процесса

3.1. Поставить документ под контроль.

3.1.1. Все зарегистрированные документы, требующие исполнения, подлежат контролю.

3.1.2. Основанием для постановки документа на контроль является постановление Генерального директора Организации или его заместителя.

В резолюции говорится:

— исполнитель документа;

— крайний срок выполнения задания;

— при необходимости — содержание задания.

3.1.3. При получении документа с резолюцией секретарь Генерального директора или секретарь заместителя Генерального директора (далее – секретари) подготавливают сканированную копию документа с резолюцией. Отсканированный документ помещается в папку «На контроле».

3.1.4. Файл копии документа прилагается к электронному письму, отправленному подрядчику.

3.1.5. В параметрах письма задается крайний срок выполнения задачи и включается опция уведомления автора задачи о ее получении.

3.1.6. Получив электронное письмо с заданием, исполнитель отправляет уведомление автору задания о его получении.

3.1.7. В случае получения исполнителем задания, содержание которого выходит за рамки его компетенции, он обязан уведомить об этом автора задания в течение одного рабочего дня со дня получения задания. Автор задачи, получив такое уведомление, отправляет документ администратору для решения.

3.2. Выполнение задачи.

3.2.1. Исполнитель выполняет возложенную на него задачу в срок, указанный в постановлении.

3.2.2. Если последний день выполнения задания приходится на нерабочий день, документ должен быть выполнен в ближайший рабочий день.

3.2.3. При невозможности выполнить задание в срок, указанный в постановлении, исполнитель обязан досрочно сообщить об этом руководителю и объяснить причину задержки. Если причина уважительная, администратор может продлить срок выполнения задачи.

3.2.4. Если администратор продлил срок выполнения задачи, автор задачи изменяет срок ее выполнения в электронной карточке документа.

3.3. Отчет о выполнении задачи.

3.3.1. После выполнения задания исполнитель формирует отчет о выполнении, который направляется автору задания в виде электронного сообщения. Отчет о задании должен быть информативным и содержать конкретное описание действий и предпринятых действий. Если для выполнения задания необходимо было написать документ, его учетные данные указываются в отчете о выполнении задания.

3.3.2. Получив отчет о выполнении задания, автор задания ставит в электронной карточке документа статус «Выполнено». Документ удаляется из папки «На контроле» и помещается в архив.

3.3.3. Если автор задачи не получил отчет о выполнении задачи в сроки, указанные в решении, он направляет исполнителю электронное письмо с просьбой указать причину невыполнения задачи. Автор задания информирует руководителя о невыполнении задания с объяснением исполнителя. Если причина уважительная, администратор может продлить срок выполнения задачи.

3.3.4. Если срок выполнения задачи был продлен администратором, автор задачи изменяет срок выполнения в электронной карточке документа.

3.4. Формирование отчета о выполнении задач.

3.4.1. Секретари ежемесячно формируют отчет о выполнении задач по документам, которые они представляют начальнику.

В отчете говорится:

— общее количество поставленных задач за отчетный период;

– количество выполненных заданий;

– количество задач с увеличенным сроком выполнения;

— количество невыполненных в срок задач.

Если есть задания, не выполненные в срок, то также указываются фамилии исполнителей этих заданий.

4. Ответственность

Работники Организации независимо от занимаемой должности несут дисциплинарную ответственность за ненадлежащее исполнение или несоблюдение требований настоящего Положения.

5. Контроль

Контроль за применением Положения осуществляет административный директор Организации.

* Организационно-распорядительная документация. Требования к документации. Методические указания по реализации ГОСТ Р 6.30-2003 (утверждены Федеральным архивом).

Как используют регламенты в закупочной деятельности

Положение о закупках – это документ, регулирующий закупочную деятельность. Чаще всего он используется как аналог положения об обслуживании договора, но бывают и не менее важные ситуации, когда он составляется.

Как разработать за 4 этапа

В своей работе мы используем алгоритм разработки регламента рабочего бизнес-процесса. Следуйте инструкциям шаг за шагом:

► Этап 1. АУДИТ

• Узнайте, для какого процесса вы разрабатываете регламент. Определите свою цель: почему и как этот процесс принесет пользу организации.

Календарь рабочего процесса: аудит

• Дайте краткое описание процесса: опишите, что входит в процесс, а что нет в процессе.

• Определить границы процесса. Где процесс начинается и заканчивается? Что заставляет его работать? И что будет подтверждением того, что процесс завершился?

• Определить итог процесса: что должно быть произведено в результате или какой результат будет достигнут после его завершения.

• Определите шаги процесса, входы и выходы для каждого шага. Расположите этапы последовательно и минимизируйте их количество. Составьте список ресурсов, необходимых для завершения каждого шага процесса.

• Определите ответственных за каждый этап и их роли. Записывайте должности, а не имена.

• Сформулируйте инструменты и методы для каждого этапа.

• Выявить «узкие» звенья в процессе, создать идеальную модель.///

► Этап 2. ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

• Разработайте блок-схему процесса. Визуализируйте этапы процесса, которые вы определили ранее.

• Бизнес-процесс может не всегда следовать одному и тому же порядку по разным причинам. Укажите эти исключения и шаги, которые будут предприняты для их устранения.

Календарь рабочего процесса — визуализация

• Определите, где в процессе могут возникнуть риски, и добавьте вехи, чтобы помочь владельцу процесса контролировать процесс.

• Соберите всех участников вместе и просмотрите блок-схему процесса. Есть ли пропущенные шаги? Все в порядке? После этого попробуйте процесс и посмотрите, не пропустили ли вы что-нибудь.

► Этап 3. НАПИСАНИЕ ПРАВИЛ

• Назначьте сотрудника, который будет писать правила. Выбирайте среди тех, кто не участвует в самом процессе (начальник отдела).

Календарь рабочего процесса: написание

• При составлении текста процессуальных норм используйте простое и ясное изложение, чтобы избежать недоразумений в содержании.

• Разработайте штрафы или установите стандарты для ключевых показателей эффективности сотрудников, чтобы они соответствовали новым правилам процесса.

• Утвердить регламент процесса с менеджером.///

► Этап 4. ВНЕДРЕНИЕ ПРОЦЕССНЫХ СТАНДАРТОВ

• Разработайте план реализации процесса. Не действуйте наобум, не рассчитывайте на то, что достаточно написать регламент и выложить на сетевой диск. Ваши сотрудники будут работать строго по правилам только в том случае, если вы будете уделять время их обучению и контролю за тем, как сотрудники соблюдают правила.

Календарь рабочего процесса — реализация

• Ознакомить участников с регламентом и KPI по его выполнению. Проведите тренировку. Поставьте задачу проявить инициативу по улучшению процесса, назначьте дату сбора инициатив.

• Периодически обновляйте правила, обновляя предыдущую версию.

Используйте метод разработки технологических регламентов в своей организации для наведения порядка и повышения эффективности работы ваших подразделений.

Как составить по нормам 44-ФЗ

Положение о закупке по 44-ФЗ формировать не нужно. Договорная деятельность заказчиков в рамках Федеральной контрактной системы регулируется снаружи 44-ФЗ и уставами, а внутри — положениями о договорах.

Указанный локальный закон устанавливает правила проведения торгов, порядок согласования структурных подразделений и определяет функции договорного администратора или отдела закупок. Некоторые заказчики разрабатывают специальное положение о подрядной услуге на основе типового положения и называют его положением (Приказ Минэкономразвития № 631 от 29.10.2013).

Чтобы документ вступил в силу, потребуется издать специальный приказ.

Положения по 44-ФЗ определяют:

• порядок государственного заказа отдельных групп товаров;
• процесс государственных закупок в компании в целом;
• участники процесса подбора персонала и уровень их взаимодействия;
• формат представления и обработки заявок на контракты;
• правила заключения договоров с единственным поставщиком и др.

Помимо работы конкретных клиентов, указанный закон регулирует работу торговых площадок и торговых агрегаторов. Вот пример регламента корпоративных закупок в РТС.

А это примеры регламента закупок в компании, работающей с мелкооптовыми закупками на портале поставщиков Департамента конкурентной политики г. Москвы (п. 4, 5, 28 ч. 1 ст. 93 44-ФЗ).

Как подготовить по 223-ФЗ

Для заказчика по 223-ФЗ основным документом является положение о закупке, в котором определяется все: от порядка проведения торгов по закону № 223 до состава договорного отдела и списка участников деятельности по найму компании. Положение оформляется как дополнительный нормативный документ. Он не заменяет положение о закупках, а дополняет его при необходимости.

Порядок составления нормативных актов по 223-ФЗ аналогичен акту в рамках Федеральной контрактной системы. Некоторые заказчики формируют совместные положения как для ФСК, так и для закона о заказах от отдельных видов юридических лиц.

Вот образец клиентского регламента по 44-ФЗ и 223-ФЗ — закону, регламентирующему взаимодействие ведомств при организации приобретения товаров, работ, услуг ФГБОУ ВО УГМУ РФ Министерство здравоохранения.

Как сделать регламент закупок для коммерческих компаний

Торговые компании регулируют внутренние закупки. Они описывают порядок и периодичность заявок на канцтовары, предметы быта, питьевую воду и другие товары и материалы. Некоторые организации сосредотачиваются на правилах выполнения контрактных работ, в то время как другие сосредоточены исключительно на заявках, их обработке и реализации.

Вот примерная политика закупок канцелярских товаров и предметов домашнего обихода для коммерческой компании:

Закупка канцелярских и хозяйственных товаров для всей компании осуществляется один раз в месяц на основании заявок, поступивших от подразделений структуры. Заявление о создании структурного подразделения подается один раз в месяц до 12 часов 25 числа текущего месяца. Заявки, поданные после указанного времени, выполняются после выполнения своевременно поступивших заявок и при наличии средств в запланированном месячном бюджете. Запрос по установленной форме (Приложение №) направляется на адрес электронной почты email protected___.ru, и в последующем создается в программе Jira. Исполнение заявок на приобретение канцелярских и хозяйственных товаров, поступивших от структурных подразделений, осуществляется до 5 числа месяца, следующего за предъявлением заявки. Заявление подается от имени руководителя структурного подразделения или лица, которому администрация подразделения делегировала право на обращение. Заявка может быть выполнена частично, в зависимости от количества сотрудников в данном структурном подразделении, оценки потребности в закупке товаров, общей суммы выделенных бюджетных средств. Решение о частичном исполнении запроса принимает административный директор. Питьевая вода для отдельных структурных подразделений компании закупается один раз в неделю по мере необходимости. Заявка на покупку питьевой воды формируется до 12.00 за 2 дня до желаемой даты доставки. Запрос выполняется в течение двух дней с момента подачи запроса. Заявка в простой форме направляется на электронный адрес email protected___.ru, в заявке указываются: адресс доставки; ФИО контактного лица; количество бутылок с водой. Процедура подачи заявок на приобретение других товаров и услуг осуществляется в простой форме. К заявлению прилагаются следующие документы: ежемесячный бюджет структурного подразделения с указанием суммы средств, выделяемых на приобретение товаров/услуг; при отсутствии утвержденного месячного бюджета расходов к заявлению прилагается меморандум с визами согласования руководства компании. При отсутствии указанных согласований заявка не рассматривается. Получив заявку, офис-менеджер выбирает поставщика товара/услуги, согласовывает выбор с административным директором, получает счет на оплату и передает его в финансовую службу для оплаты. Срок исполнения данного вида запросов до передачи счета на оплату в финансовую службу составляет 24 часа. Окончательное выполнение данного типа запроса происходит после оплаты. Исполнена любая заявка, по которой были закуплены товары, услуги, а основные документы переданы в бухгалтерию. Канцелярские товары/предметы домашнего обиходаПитьевая водаПрочие товары (услуги) Крайний срок подачи 12:00 25 числа текущего месяца 12.00 накануне дня доставки Ежедневно Срок исполнения До 5 числа следующего месяца В течение двух дней после подачи заявки за 24 часа до передачи финансового документа к оплате При запросе изготовления визитки для сотрудника укажите: структурное подразделение; ФИО сотрудника должность; телефоны/контактные телефоны; адрес электронной почты; язык, на котором сделана визитка (при необходимости). Если сотрудник, запрашивающий визитные карточки, не занимает руководящую должность, запрос должен содержать одобрение линейного руководителя. Заявка на изготовление визиток по умолчанию имеет приоритет «Средний». Запрос подлежит исполнению и передаче финансового документа в течение 24 часов с момента получения. В случае подачи заявления об организации нового рабочего места или о переводе рабочего места из одного кабинета в другой в заявлении указывается количество кабинетов. Такие заявки имеют «Низкий» приоритет, то есть заявка подается заявителем не менее чем за 72 часа до времени, необходимого для исполнения заявки. В случае возникновения инцидента (аварийной ситуации) запрос принимается по любому возможному каналу связи с обязательным дублированием звонков на ресепшн компании, дежурному по АЗО или административному директору. Инцидентам присваивается приоритет «Критический», при выборе мероприятий по ликвидации аварий в первую очередь используются все доступные внутренние ресурсы компании, в случаях, когда внутренние ресурсы отсутствуют или недостаточны, привлекаются внешние ресурсы. Решение о привлечении внешних ресурсов согласовывается с управляющим директором. В случаях, когда промедление с ликвидацией аварии влечет для компании большие материальные затраты в будущем периоде, управляющий вправе привлекать внешние ресурсы даже при отсутствии плановых или резервных бюджетов с обязательным уведомлением руководства компании об этом инцидент и ресурсы, привлеченные для устранения инцидента.

Примерный образец

А бюджетные органы утверждают внутренние правила получения товарно-материальных ценностей. Например, вот образец регламента закупки канцелярских товаров, демонстрационного оборудования, предметов обихода, бытовой химии, мебели и т.д.в Высшей школе экономики — Санкт-Петербург.

ПРОШЕДШИЙ по заказу Высшей школы экономики Национального исследовательского университета — Санкт-Петербург от ___________ № ___________ Регулирование 1. Настоящее Положение определяет форму заявок и порядок их подачи структурными подразделениями Высшей школы экономики — Санкт-Петербург в Департамент материально-технического обеспечения Высшей школы экономики — Санкт-Петербург (далее — ОМТО) на получение основных материальных ценностей (канцтовары, демонстрационное оборудование, предметы быта, бытовая химия, мебель и предметы интерьера, бытовая техника, мягкий инвентарь, строительные инструменты и т.п.) (далее — ТМЦ) и заявки на оказание услуг для комплексного обслуживания зданий (уборка, вывоз мусора, дезинфекция (дезинсекция, дезинсекция), ремонт бытовой техники и др.). 2. Заявления заполняются работниками структурных подразделений по форме, установленной в соответствии с приложениями № 1 — 7 настоящего Положения и подлежат согласованию с руководителем структурного подразделения. 3. Работники структурных подразделений направляют заявки по корпоративной электронной почте в ОМТО по адресу omto-sp@hse.ru. Устные или телефонные запросы не принимаются. 4. Заявки на канцелярские товары (приложение № 1 настоящих Правил) и предметы обихода (приложение № 2 настоящих Правил) оформляются согласно перечню продукции, опубликованному на сайте ОМТО НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург корпоративного портала, и направляется в ОМТО с 1 по 15 число каждого месяца. 5. При невозможности выполнения запроса частично или полностью сотрудник ОМТО информирует об этом структурное подразделение, направившее запрос по корпоративной электронной почте. 6. Выдача ТМЦ в соответствии с поданными заявками осуществляется главой семьи административно-хозяйственного отдела здания с 25 числа по последнее число каждого месяца. 7. Заявки на ТМЦ, кроме заявок, указанных в пункте 3 настоящих Правил, поступивших в ОМТО (на предоставление предметов интерьера, демонстрационного оборудования, электроприборов, мягкого инвентаря, строительных инструментов и т.п.) должны содержать следующую информацию: наименование товара или его аналога, технические характеристики, количество или объем. При невозможности указать вышеуказанные данные предоставляется образец. В этом случае к данному заявлению прилагается докладная записка руководителя структурного подразделения на имя начальника ОМТО. 8. Все заявки, направленные в ОМТО, выполняются в соответствии с годовым планом закупок, в зависимости от наличия текущего финансового обеспечения и сроков поставки товаров с учетом выполнения закупочных процедур. 8.1. Заявки, не включенные в годовой план закупок, и заявки вне предложенного перечня, размещенные на сайте ОДТО корпоративного портала НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, после поступления в ОДТО подлежат согласованию с заместителем директора, координирующим деятельность ОДТО. ОДТО. Срок рассмотрения заявок – 5 (пять) рабочих дней. Ответ на запрос направляется корпоративной электронной почтой на адрес руководителя структурного подразделения, направившего запрос. 9. После получения ТМЦ отчетные документы (накладная, счет-фактура, накладная, акт приема-передачи Товара) передаются в ОМТО за подписью материально-ответственного работника структурного подразделения, принимающего ТМЦ и печать (если есть). 10. Заявки на оказание услуг по комплексному обслуживанию зданий оформляются по установленным формам (приложения № 3 — 7 к настоящим Правилам). 11. После оказания услуг по комплексному обслуживанию зданий отчетные документы (счет-фактура, накладная, акт сдачи-приемки услуг/акт сдачи-приемки работ) передаются в ОМТО за подписью работника, ответственного за административно-хозяйственную хозяйственный отдел здания и отметка в акте приемки услуг/акте приемки работ по оказанию услуг/выполнении работ в полном объеме.

Образец регламента взаимодействия между отделами, примеры

Каждая компания имеет локальные документы, регламентирующие ее деятельность. Одним из наиболее значимых является регламент взаимодействия между ведомствами (образец документа описан ниже). Для лица, руководящего организацией, это эффективный инструмент управления. Рассмотрим подробно пример регламентации взаимодействия между отделами.

Требования

Каким должен быть регламент? Взаимодействие между отделами бухгалтерии и хозяйственной службы, кадровиками и ликвидационно-плановым отделом, другими структурными подразделениями предприятия неизбежно в процессе деятельности. При этом контакт сотрудников должен обеспечивать выполнение поставленных задач в кратчайшие сроки. Образец регламента взаимодействия между отделами, в первую очередь, должен быть доступен исполнителям. Если человек, ответственный за его разработку, напишет все положения, но подчиненные ничего не смогут понять, документ не будет иметь смысла. В связи с этим при формировании модели регламентации взаимодействия между ведомствами необходимо учитывать три ключевых принципа:

1. Документ составляется на основе модели бизнес-процесса. Качество регулирования будет напрямую зависеть от полноты схемы.
2. Структура документа определяется моделью процесса. Все пункты схемы должны присутствовать в регламенте.
3. Подача информации осуществляется официальным, сухим языком. В тексте документа рекомендуется использовать короткие и простые предложения. Положения должны быть сформулированы без двусмысленности. Все сокращения и термины должны быть расшифрованы.

Цели

Пример регламента взаимодействия между отделами предусматривает:

1. Наведение и поддержание порядка в подготовке документации, оперативный контакт между структурными подразделениями.
2. Профилактика конфликтных ситуаций в коллективе. Если заранее определены схемы взаимодействия для работы, участия того или иного сотрудника в процессах, споров не возникнет.
3. Раннее вхождение в команду новичков. Регламент помогает понять структуру взаимодействий, указывает, какими документами сотрудник будет пользоваться, в какие службы обращаться.
4. Дисциплинарный контроль.
5. Более быстрая передача дел другому сотруднику (при увольнении или уходе в отпуск).
6. Предотвращение потерь финансовых, человеческих и временных ресурсов.

Структура

Какой регламент взаимодействия между ведомствами можно считать правильно разработанным? Документ обычно включает следующие разделы:

1. Основные положения.
2. Определения, термины и сокращения.
3. Описания процессов.
4. Ответственность.
5. Контроль.

Источниками определений могут служить законодательные акты, ГОСТ и другие документы. К последним, в частности, относятся приказы министерств, ведомств, постановления правительства. При этом ссылки на нормативные документы, положения которых использовались, должны быть включены в нормы межведомственного взаимодействия. Модель для учреждений здравоохранения, в частности, содержит указания Приказов Минздравсоцразвития, Минздрава области.

Приложение

Обычно он предоставляет графическую модель бизнес-процесса. Она представлена ​​в виде схемы, состоящей из нескольких блоков. Графическое изображение может быть создано с помощью программных продуктов для ПК. Схемы отражают конкретный порядок выполнения тех или иных задач. Визуализация удобнее, чем текст. На схеме наглядно показано начало процесса и каждый этап, взаимосвязь между ними и конечный результат. Эта модель часто используется разработчиками стандартов взаимодействия подразделений компании в соответствии с 223-ФЗ. Схема выделяет ключевые параметры, такие как продукты и ресурсы, участники и клиенты. Если новичок ознакомится с такой моделью, он сразу разберется в деталях процесса и будет готов к реализации конкретной задачи.

Инструкция

На первом этапе необходимо определить назначение документа и ответственных лиц, то есть кто пишет и по каким стандартам. Взаимодействие между бухгалтериями, в частности, осуществляется по четкой схеме, закрепленной законодательством. В этом структурном подразделении всегда есть самое главное лицо, отвечающее за выполнение информационных требований. Вы можете стать ответственным за написание правил взаимодействия между отделами. Образец документа должен быть обсужден всеми работниками. Для этого организуется общее собрание. Если документ регулирует процесс, в котором сталкиваются интересы более чем двух отделов, то важно привлечь к обсуждению ключевых сотрудников.Ответственный за разработку должен объяснить коллегам важность выполнения правил.

Описание процессов

Его объем будет зависеть от сложности взаимодействия. Если процесс несложный и ответственный хорошо понимает все этапы реализации, он сам может составить схему работы с другими структурными подразделениями. После этого нужно обсудить документ с остальными участниками. Если бизнес-процесс сложный, каждый сотрудник разрабатывает свою часть модели. После этого все проекты компилируются и обсуждаются. В ходе ознакомления с базовым документом все заинтересованные сотрудники могут предложить те или иные исправления и дополнения. После этого правила взаимодействия между подразделениями компании передаются руководителю.

Утверждение

Это можно сделать напрямую. При этом сам начальник подписывает правила взаимодействия между подразделениями компании. Образец документа также может быть утвержден косвенно. В этом случае руководитель издает приказ. Регистрационные данные административного акта вносятся в печать.

Специфика работы ответственного лица

В некоторых организациях в штате предусмотрена должность менеджера по качеству. На практике сложились определенные этапы подготовки документов. Их должен соблюдать руководитель, который составляет правила взаимодействия между отделами. Пример основных этапов:

1. Определение процессов.
2. Построение графа.
3. Подробное описание.
4. Композиция текста.

Ответственный специалист изучает график работы сотрудников в разных отделах. Это необходимо для того, чтобы составить описание типовых ситуаций, входящих в нормы взаимодействия между подразделениями. Пример: «Осмотр АЗС осуществляется с использованием технических средств типа… По окончании осмотра составляется акт».

Определение итоговой цели

Лицо, ответственное за составление регламента, должно иметь представление обо всех процессах, знать обязанности сотрудников и иметь соответствующую квалификацию и уровень профессионализма. Цель документа должна быть понятна работникам. В противном случае выполнение регламента станет дополнительным бременем для сотрудников.

Оптимизация и проектирование

Тщательное изучение процессов, происходящих в компании, позволяет выявить слабые места. Анализ ситуаций, результатов, операций позволяет оптимизировать свою деятельность. Это, в свою очередь, позволяет формировать различные сценарии дальнейшего развития. Так компания может оставить все как есть, создать новую рабочую модель или подкорректировать старую.

Нюансы

Важно, чтобы у каждого сотрудника было четкое понимание того, что ему предстоит делать и как достигнутые результаты повлияют на его прибыль. Именно поэтому необходимо обсудить положение до его утверждения. Ключевая роль в подготовке документа, безусловно, отводится руководителю рабочей группы (проекта). Задача этого специалиста – ставить критические вопросы. Должен быть в состоянии представить четкую модель процесса. Каждый участник видит изображение своими глазами. Должно быть общее понимание. Каждому участнику необходимо объяснить ответственность при создании регламента. В большинстве случаев команды скептически относятся к внедрению такого документа. В зависимости от сложности процесса внедрение регламента занимает от 4 до 12 месяцев.

Особенности внедрения

Для введения нового регламента необходимо:

1. Признать предыдущие документы недействительными.
2. Ввести новые местные законы, чтобы инициировать регулирование.
3. Подготовить необходимые документы для применения утвержденных стандартов.
4. Доработать или внедрить новые модули автоматизированных информационных баз.
5. Подготовка нестандартных форм документов.
6. Изменить или дополнить штат сотрудников.
7. Находите кандидатов на новые должности, назначайте или переводите сотрудников.
8. Научите художников новым правилам.
9. Обратитесь к сотрудникам.
10. Провести пилотное внедрение регламента.
11. Исправьте текст по результатам экспериментального прогона.
12. Реализовать окончательный вариант документа.
13. Определить процедуры контроля качества регулирования.

После определения мер по реализации документа руководитель издает приказ. Следует отметить, что из-за продолжительности мероприятий дата утверждения и непосредственного вступления в силу регламента будет разной. Рассмотрим далее основные ошибки, которые допускают сотрудники при составлении документа.

Несогласованность с практикой

Важно доверить создание регламентов сотруднику, который имеет непосредственное отношение к трудовой деятельности в компании. Предположим, организация стала очень большой. Руководство вполне может позволить себе создать специальную службу, в задачи которой будет входить решение проблем развития. Следовательно, перед отделом будет поставлена ​​задача описать все процессы компании. Но цель этого мероприятия для них не важна. Если регламент составляют люди, не вовлеченные в реальную деятельность, то сотрудник, который им управляет, схему выполнять не будет. Следовательно, с документом нет смысла работать.

Отсутствие гибкости

Многие ответственные люди стремятся к максимальному количеству деталей. Такая ситуация вызвана незнанием различий между разработкой стандартов и описанием реальных производственных процессов. Если стоит задача автоматизировать операции, ваша деталь призвана помогать сотрудникам. Необходимость в регламентах возникает, когда в производстве задействовано много людей. Его действия часто дублируются, но каждый человек интерпретирует ту или иную операцию по-своему. Постановление предназначено для разрешения споров. Имейте в виду, что у сотрудников организации должна быть определенная свобода действий, которая позволяет им принимать то или иное решение в зависимости от ситуации. Например, клиенту можно ответить сразу, а не через какое-то время.

Большой объем и сложность текста

Оптимальным считается положение, состоящее из 5-7 страниц. В то же время ваш контент должен быть широким, но кратким. Не рекомендуется использовать сложные многосоставные предложения. Текст должен быть понятным. Также нужно обратить внимание на условия. Не следует заменять понятия синонимами, использовать аббревиатуры без расшифровки.

Взаимодействие отделов ИБ и ИТ

В настоящее время контакты между этими службами очень затруднены во многих компаниях. Сложности связаны с внутренними конфликтами подразделений ИТ и информационной безопасности. Есть несколько вариантов для обеспечения вашего эффективного сотрудничества. Первый и самый простой – это наличие в составе службы информационных технологий сотрудников (одного или нескольких), специализирующихся на информационной безопасности. Регламент взаимодействия подразделений ИТ и ИБ в данном случае отражает типичные подходы сотрудничества. Организация работы осуществляется исходя из сложившегося стереотипа о том, что информационная безопасность является частью обеспечения информационных технологий. Если в компании нет конфликтов между этими службами,тогда руководитель может подумать об организации службы информационной безопасности как отдельной структуры от ИТ-отдела. Соответственно, необходимо будет выделить больше ресурсов, в том числе финансовых, на поддержку такой деятельности.

Типовой образец

Общие положения устанавливают:

1. Цель документа. По общему правилу встречается фраза типа: «Настоящим положением определяется порядок…».
2. Сфера. Постановление может применяться к работникам или объектам.
3. Нормативные документы, в соответствии с которыми был разработан акт.
4. Правила утверждения, исправления, отмены регламентов.

В разделе «Термины, сокращения, определения» приведены понятия, используемые в документе. Все сокращения должны быть написаны. Термины следует давать в алфавитном порядке. Каждое понятие указывается с новой строки в ед з) Определение термина дается без слова «этот», через дефис. Пошаговое описание приведено в разделе «Описание процесса». Рекомендуется ввести подразделы. Каждый из них будет соответствовать определенному этапу. В этом же разделе указываются сотрудники, привлекаемые к выполнению тех или иных операций. Описываются не только действия, но и их результат.

Ответственность и контроль

Положение должно содержать указание на возможность применения санкций к лицам, не соблюдающим положения. Ответственность разрешена законом. Оно может быть уголовным, административным или дисциплинарным. В обязательном порядке указывается ФИО и должность сотрудника, осуществляющего контроль за выполнением стандартов.

 

Материально-технические ресурсы

Классификация

Различают следующие виды ресурсов:

1. Работа. Они представляют население государства, которое участвует в формировании ВВП по уровню образования и квалификации. Рабочая сила считается одним из ключевых элементов экономического потенциала страны.
2. Финансовый. Эти ресурсы представляют собой наличные деньги, которые доступны для компании. Финансовые ресурсы включают амортизацию, прибыль и т.д.
3. Естественный. Этот тип ресурса является частью среды, пригодной для использования.
4. Энергия. К ним относятся энергоносители, используемые в производстве.
5. Материал. Они состоят из комплекса предметов и предметов труда, совокупности вещей, на которые человек воздействует в процессе производственной деятельности.
6. Производство. Они являются средствами труда, посредством которых человек воздействует на предметы для получения продуктов.

Материально-технические ресурсы организации

Это рабочие объекты, которые используются во вспомогательных и основных производствах. Основным признаком, по которому классифицируются материально-технические ресурсы, является их происхождение. Например, в производстве используются неметаллические и деревянные изделия. Последние получают при переработке леса. Неметаллы образуются в химической промышленности. Еще одним критерием, по которому классифицируются материально-технические ресурсы, является их назначение. Например, сырье может быть использовано для изготовления комплектующих, полуфабрикатов, конечных продуктов.

Характеристики

Существуют определенные свойства, которыми обладают материально-технические ресурсы. Это, в частности, такие характеристики, как теплопроводность, электропроводность, теплоемкость, твердость, вязкость, плотность. Другие свойства:

1. Форма. Изделия могут быть выполнены в форме рейки, шестигранника, стержня, стержня и т.д.
2. Габаритные размеры. Предметы могут быть среднего размера, большие, маленькие, разного объема.
3. Агрегатное состояние: твердое, в виде жидкости или газа.

Укрупненное разделение

Классификация материально-технических средств в зависимости от их назначения производится на следующие группы:

1. Ингредиенты. Он используется в производстве энергии и других материальных ресурсов.
2. Полуфабрикаты. Они обрабатываются.
3. Материалы. Они используются во вспомогательных и основных производствах.
4. Аксессуары. Они используются при создании конечного продукта.
5. Конечный продукт. Удовлетворяет потребности потребителей.

Сырье

Они осуществляют материально-техническое обеспечение ресурсов, задействованных в последующем производстве. Сырье составляет основу готового продукта или полуфабриката. Он разделен на несколько категорий. В первую очередь выделяется промышленное сырье. Он бывает искусственным и минеральным. К первой относятся пластмассы и синтетические смолы, кожзаменители, различные моющие средства. Минеральные энергетические и топливные ресурсы включают уран, торф, горючие сланцы, уголь, нефть, природный газ; горнодобывающая и химическая — агрономические полезные ископаемые, используемые в производстве удобрений, барит, из которого получают белые краски, плавиковый шпат для металлургии и химической промышленности, сера; технические — слюда, графит, алмазы; строительство: глина, песок, камень и т.д. Большое значение в производстве имеет сельскохозяйственное сырье.Он делится на ресурсы:

1. Овощ. К ним относятся технические и зерновые культуры.
2. Животные Это молоко, мясо, шерсть, сырые шкуры, яйца.

Кроме того, в производстве задействовано сырье рыбной и лесной промышленности.

Материалы

Они выступают основой для полуфабрикатов, комплектующих изделий, товаров народного потребления и промышленного назначения. Материалы делятся на вспомогательные и основные. К последним относятся те виды, которые непосредственно входят в состав готовых изделий. Вспомогательные материально-технические ресурсы — это объекты, которые не входят в состав создаваемой продукции, но без них невозможно ее производство. Эти категории делятся на классы, виды, группы, подгруппы, подклассы. Расширенная классификация проводится по следующим категориям: неметаллы и металлы, газообразные, твердые, жидкие, сыпучие.

Полуфабрикаты

Они являются очень важными материально-техническими ресурсами для производства. Использование полуфабрикатов позволяет компании экономить на создании сырья для продукции. Эти объекты обрабатываются перед тем, как стать готовой продукцией. Полуфабрикаты бывают двух видов. К первой относится продукция, частично произведенная в компании, переданная из одного отдела в другой. Организация получает вторую категорию полуфабрикатов от другого предприятия. Эти объекты могут подвергаться как однократной, так и многооперационной обработке по специальным схемам.

Комплектующие

Они являются законченными элементами конечного продукта. Как и полуфабрикаты, они передаются от одного предприятия к другому. Комплектующие используются для сборки готовых изделий, ремонта, упаковки и т.д.

Конечная продукция

Он состоит из потребительских и промышленных товаров. Продукция продается промежуточным или конечным пользователям. Товары индивидуального потребления могут быть многократного или длительного пользования, повседневного или специального спроса, предварительного отбора.

Вторсырье

Вторичные материально-технические ресурсы – это остатки полуфабрикатов, комплектующих изделий и других объектов, образующихся в процессе производства. Переработанные материалы полностью или частично теряют свои первоначальные свойства. Вторичные материалы могут образовываться при демонтаже деталей, демонтаже узлов, машин, агрегатов и других основных средств.

Анализ

Одним из важнейших направлений менеджмента является управление материально-техническими ресурсами. При этом неотъемлемым элементом этой деятельности является анализ эффективности основных средств. При прочих равных объем производства будет тем больше, чем лучше обеспечено предприятие материально-технической базой. На предприятии должен быть организован контроль за расходом сырья. Анализ материально-технических и финансовых ресурсов позволяет выявить наиболее перспективные области его применения.

Актуальные вопросы внутреннего аудита закупочного процесса

Составляющие закупочного процесса и ключевые контрольные процедуры

В более крупном масштабе закупки любой организации можно представить в виде следующей последовательности этапов:

• планирование закупок (включая формирование потребности в продукции),
• подготовка к набору и его объявление,
• процедуры заключения контрактов с поставщиками и выбора поставщиков.

В зависимости от масштаба организации закупочные процедуры могут быть детально формализованы на уровне политик и правил взаимодействия, либо просто сведены к оплате на основании счетов-фактур, выставленных контрагентами.

Дефекты контрактного процесса могут быть присущи его структуре (например, отсутствие контроля на наиболее проблемных/рискованных стадиях) или быть результатом неадекватного проектирования контрольных процедур, некачественного их выполнения, действий, преднамеренных действий работников (мошеннические компании).

Планирование закупок

Этот этап включает в себя:

• определение потребности в закупаемых товарах, работах, услугах;
• оценка наличия средств на покупку;
• определение требований к закупаемой продукции и поставщикам.

На данном этапе можно выделить следующие основные риски:

Закупка в отсутствие необходимых финансовых средств.

Одним из непременных условий возможности заключения контракта является наличие денежных средств. Обычно проверка их наличия является одним из начальных шагов, без которого невозможно начать процедуру найма. Следствием отсутствия денег будет невозможность заключения договора, оплата в договорные сроки, риск потери репутации между партнерами.

Установление необоснованных требований к закупаемой продукции.

Прежде чем приступить к покупке, необходимо определить, что именно нам нужно. Для этого необходимо определить характеристики товара, его технические параметры. Следствием вашего определения некачественности могут быть завышенные требования (установление их для «конкретного» поставщика) или недостаточные технические параметры товара.

Примеры:

• при закупке услуг по комплексной уборке помещений заказчик установил требования к мешкам для сбора мусора: они должны быть изготовлены из ПНД/НВГ толщиной 50-60 мкм, размером 500-70*600-1100 мм и быть черного, синего, зеленого или красный. Указанные требования признаны неправомерными решением УФАС России по Москве (дело № 1-00-162/77-16 по жалобе ООО «Альфа» на действия клиента) 4 ;
• заказчик в закупочной документации указал конкретную марку и марку офисной бумаги, которую ему необходимо использовать. Суд признал, что включение в договорную документацию требований к закупаемому товару, в которых указывается его конкретный производитель, при отсутствии технических характеристик указанного товара, его применения, является ограничением конкуренции 5 .

Установление необоснованных/ неоднозначных требований к поставщику.

В большинстве случаев для выбора контрагента, способного качественно выполнять взятые на себя обязательства, проводится оценка его производственных возможностей и персонала. Оценка поставщиков также требуется для соблюдения принципа должной налоговой осмотрительности 6 . Однако на практике требования, предъявляемые к квалификации потенциального поставщика, могут быть недостаточными или избыточными.

Пример:

• на момент покупки были установлены требования к лицензии на оказание услуг связи. Однако требование о том, что участники договора должны быть операторами связи, не установлено. Следовательно, комиссия Московского УФАС России, признав обоснованной жалобу участника подбора, отклонила за отсутствием данной лицензии (решение от 27.12.2017 № 223ФЗ-1073/17 по жалобе ООО «ТВЕРЦ») против действий клиента 7);
• при приобретении БМП 2х25 МВА 110/20(10) кВ требованием Заказчика был установлен 2-летний опыт поставок аналогичного оборудования. В то же время по документации невозможно определить, что имеется в виду под «аналогичной» техникой. Установлено, что клиент нарушил требования Закона № 223-ФЗ (решение Комиссии ФАС России от 08.10.2015 № 223-ФЗ-289/15 по жалобе ООО «Юридическая фирма «Невский аукцион» на действия 8).

Результаты исследования, проведенного Высшей школой экономики 9 в 2020 году, подтверждают тезисы о существенности рисков установления необоснованных требований: по результатам опроса более 50% клиентов придерживались стратегии определения поставщика до фактической закупки (закупка изначально формируется под конкретного «победителя»).

Следующие процедуры помогут внутреннему аудитору протестировать стадию планирования приобретения и присущие ей риски:

• проверить наличие средств на покупку в бюджете,
• оценка наличия необходимых материалов/оборудования на складе,
• анализ обоснованности и достаточности требований к закупаемой продукции,
• оценка обоснованности требований к поставщику.

Подготовка к закупке и ее объявление

Этот этап процесса закупок включает в себя:

• определение цены продукции (начальная цена при проведении тендера);
• формирование партии;
• инициирование процедуры (направление запросов предложений поставщикам, объявление о закупках на сайте организации или на площадках электронной коммерции).

Можно выделить следующие основные риски, присущие данному этапу:

Некорректность определения цены.

На практике часто возникают ситуации, когда первоначальная цена покупки определяется неверно. Как правило, она завышена, в результате мы получим завышенную стоимость покупаемой продукции (и чрезмерные затраты) или «фиктивную» экономию.

Так, по мнению экспертов, приглашенных Счетной палатой РФ, при участии в торговых процедурах сговорившихся компаний и заказчиков снижение ценового предложения победителя закупки составляет от 0 до 5% от начальной цены контракта, при этом она завышена в пределах от 30 до 80%. При участии действительно конкурентоспособных компаний среднее снижение цены в результате таких закупок составляет около 25% 10 .

По мнению Счетной палаты РФ, «необоснованное определение заказчиками начальной цены контракта создает значительные риски неэффективности закупок и коррупционные риски». Доля нарушений в определениях составила 45% от количества выявленных нарушений в сфере закупок (47 нарушений на сумму 105,7 млрд руб.) 11 .

Некорректное формирование лотов.

Этот риск можно охарактеризовать двумя возможными ситуациями: искусственным «дроблением» покупок и необоснованным их укрупнением. Эти вопросы часто возникают в сфере госзакупок и подлежат рассмотрению контролирующими органами, в том числе Федеральной антимонопольной службой.

«Дробление» покупки — это искусственное разделение крупного контракта/покупки на несколько более мелких 12 . Это позволяет избежать конкурентных закупок или отклониться от этих закупок (меньшее количество, меньше контроля).

Необоснованное объединение закупок преследует другие цели. Например, включение в партию товаров, работ и услуг с разными функциональными и техническими характеристиками. Это существенно ограничивает конкуренцию 13 .

Например:

• в одну партию вошли широкодоступные авиационные масла и масла, допущенные к использованию в оружии, круг поставщиков которых крайне ограничен. Клиент привлечен к административной ответственности за ограничение конкуренции (постановление 11 Арбитражного апелляционного суда от 28.10.2019 по делу А65-16056/2019);
• проектно-изыскательские, строительно-монтажные работы и поставка оборудования объединены в один лот. Клиент привлечен к административной ответственности за ограничение конкуренции (постановление Верховного Суда РФ от 24.07.2017 № А56-82425/2016).

Несвоевременность инициирования закупки.

Наем может начаться слишком рано или слишком поздно. И если по услугам или работам досрочное заключение договора, как правило, не представляет проблем, то при закупке товаров необходимо обращать внимание на установленные сроки поставки и соблюдение их режима рабочего времени (прогноз/план продажи).). Самой большой проблемой может стать позднее начало процедуры заключения контракта, что приведет к невозможности своевременной поставки или выполнения работ.

Например:

• срок поставки компьютерного оборудования: в течение 15 дней с момента обращения заказчика. Однако, согласно коммерческим предложениям поставщиков данного оборудования, возможный срок составляет 4 месяца. Комиссия ФАС России пришла к выводу, что срок поставки, заявленный в аукционной документации, не позволяет осуществить надлежащую доставку товара (Решение № К-1498/15 от 10.11.2015 по жалобе на информационные системы связи и Безопасность ООО от действий клиента 14).

Отсутствие информирования поставщиков о проводимой закупке.

Даже в условиях крупных компаний, закупочная деятельность которых регламентирована детально и прозрачно, крайне актуален вопрос информирования широкого круга поставщиков о проводимых закупках. Известны факты, когда при проведении государственных закупок объявления, размещенные на портале государственных закупок, в описании приобретаемой продукции содержали латинские буквы (имитирующие кириллицу), что не позволяло потенциальным поставщикам находить интересующие их закупки 15 .

В настоящее время информирование поставщиков возможно через площадки электронной коммерции (публикация объявлений, рассылки поставщикам по видам экономической деятельности (ОКВЭД), на сайтах компании-заказчика или иными способами, принятыми в организации). В то же время конкуренция может быть ограничена неверным установлением кода покупаемого товара (ОКПД2) 16 .

Значимость рисков на этом этапе можно оценить, выполнив следующие процедуры:

• анализ рыночных цен на приобретаемую продукцию;
• ценовой анализ ранее заключенных договоров;
• оценка соблюдения требований внутренних документов при определении цены покупки;
• оценка наличия в контрактном плане нескольких процедур одной номенклатуры;
• анализ партии на однородность входящих в нее продуктов;
• сравнение условий участия продукции в производственных программах и условий заявки на закупку; сравнение планов продаж, складских остатков закупаемой позиции, сроков изготовления закупаемой продукции со сроками закупок;
• анализ списков поставщиков, которые проинформированы о закупке (у которых запрашиваются котировки).

Проведение закупочных процедур

Этот этап, по сути, завершает процесс приобретения. Его результатом является заключенный контракт или неудачная покупка, после чего он возвращается в исходную точку. Сценарий содержит следующие элементы:

• оценка поставщиков на соответствие квалификационным требованиям,
• оценка соответствия продукции, предлагаемой поставщиками, требованиям закупок,
• окончательное ранжирование предложений контрагентов и выбор поставщиков.

На данном этапе можно выделить следующие основные риски:

Некорректность оценки квалификации поставщиков.

Оценка предложений участников контрактации связана с чрезвычайно высоким риском мошенничества и коррупции. Именно на этом этапе принимается решение о том, может ли поставщик выполнить обязательства или нет. В то же время оценка квалификации может быть достаточно субъективной: если можно оценить достаточность кадровых и технических ресурсов, то определить квалификацию персонала уже сложнее. Еще сложнее оценить опыт потенциального поставщика работ/услуг, особенно когда в представленных контрагентом документах указывается практика выполнения «аналогичных» работ, не полностью совпадающих с целью договора.

Поэтому на данном этапе возможны как ошибки из-за отсутствия четких и утвержденных критериев оценки, так и преднамеренные действия, которые приведут к «двойным» стандартам и предпочтениям отдельных поставщиков.

Например:

• при оценке опыта исполнения аналогичных договоров к оценке незаконно приняты договоры, заключенные в соответствии с Федеральным законом № 223-ФЗ (по условиям заключения договоров, успешно исполненные договоры, заключенные в соответствии с Федеральным законом № 223-ФЗ -ФЗ надо было учитывать). Установлено, что клиент нарушил требования закона 223-ФЗ (постановление Московского областного УФАС России по делу 50.07.31434ip/20 по жалобе ИП Букалова О.А на действия клиента 17);
• при приеме на работу в качестве требования было установлено, что участники приема на работу должны иметь сварщика 4-го разряда. При оценке квалификации персонала заказчик не учел представленные поставщиком документы о наличии сварщика требуемой квалификации (документы представлены в составе заявки). Признано, что действия клиента нарушили требования Федерального закона № 223-ФЗ (решение ФАС России от 19 августа 2020 г. № 223ФЗ-654/20 по жалобе ООО «Авангард ТС» на действия заказчика 18).

Некорректность оценки характеристик предлагаемой продукции.

Не менее важным элементом выбора поставщика является оценка соответствия предлагаемой им продукции требуемым характеристикам. Зачастую техническая оценка требует участия квалифицированных технических специалистов, обладающих специальными знаниями, без которых она невозможна. На данном этапе существует широкое поле как ошибок, так и преднамеренных действий по допуску или не допуску предлагаемых продуктов.

Например:

• заказчик необоснованно отклонил заявку участника подряда по причине несоответствия предлагаемой продукции требованиям документации. Признано, что действия клиента нарушили требования Федерального закона № 223-ФЗ (решение ФАС России от 12.08.2020 № 223-ФЗ-627/20 по жалобе ООО «СД-К») против действий клиента 19).

Необоснованность итогового ранжирования предложений участников закупок.

Завершающим этапом оценки предложений участников является сопоставление всех критериев оценки согласно требованиям контрактации. На данном этапе также играют роль результаты оценки квалификационных требований и технических предложений участников контрактации, поскольку их некорректность приведет к дефектам итоговой оценки.

На этом этапе можно проанализировать существенность рисков, выполнив следующие процедуры:

• проверка документов поставщика на соответствие установленным квалификационным требованиям;
• оценка соответствия представленных документов формальным признакам (наличие реквизитов, штампов и т.п.);
• сравнение установленных технических требований и параметров продукции, предлагаемой поставщиками;
• сравнение правильности оценки ценовых предложений участников закупки.

Выше приведено краткое описание основных рисков в процессе заключения контракта. При их выявлении целесообразно обратить внимание на следующее:

Уровень регламентации закупочного процесса.

Как правило, в крупных и средних компаниях процесс найма регламентирован достаточно подробно на уровне политик, правил взаимодействия и матриц распределения ответственности. Они формализуют не только порядок и способы заключения договоров, но и подробно описывают функции участников процесса, их права и обязанности.

Следует отметить, что подробное описание закупочных процедур требуется не всегда. Так что в небольших компаниях может быть достаточно матрицы взаимодействия или краткой инструкции.

Однако независимо от размера организации целесообразно предусмотреть в нормативных документах следующие элементы:

• проверить обоснованность потребности (вовремя ли покупаем, есть ли в наличии, при необходимости);
• независимые проверки для определения начальной цены (цена/ее расчет не должны быть проверены тем, кто ее рассчитал);
• процедура выбора поставщика (due diligence, оценка способности поставщика выполнять обязательства).

Оценка рисков закупочного процесса.

Риски задержки закупок, поставки некачественных товаров, работ или услуг, как правило, оказывают существенное влияние на деятельность любой компании. Его оценка должна постоянно проводиться руководством. Внутренний аудит с учетом результатов своей деятельности может подтвердить оценку существенности рисков или предложить собственную оценку.

Из-за крайне коррумпированного характера закупок внутренний аудит должен обращать внимание на риски, связанные с процессом закупок, хотя в большинстве случаев они являются частью вспомогательных процессов.

Периодичность проведения контрольных мероприятий со стороны внутреннего аудита.

В условиях ограниченных ресурсов внутреннего аудита выявление проблем в процессе закупок может стать одним из элементов различных проверочных мероприятий. Таким образом, в рамках одних проверок могут быть изучены вопросы планирования, в рамках других проанализировано качество подбора контрагентов.

Это позволит протестировать существующие средства контроля и выявить их слабые места.

Каждый из этапов закупочных процедур имеет свои характерные риски. Они имеют специфические характеристики, их идентификация часто требует определенных знаний и опыта. Однако в условиях значительного риска мошеннических действий при закупках внутреннему аудиту необходимо уметь их выявлять, правильно определять причины и последствия выявленных замечаний.

Заявка на поставку товара

На какие товары можно формировать заявку

Заявка на любой вид открытого товара для резервирования поставщиком может быть сформирована по желанию заказчика:

• строительные материалы,
• канцтовары,
• предметы домашнего обихода,
• мебель,
• техника,
• команда и так далее

Порядок получения товара

Процедура получения товара с участием предварительной заявки достаточно проста.

1. Для начала представитель заказчика должен связаться с сотрудником компании-поставщика для обсуждения деталей процесса. В частности, необходимо уточнить наличие товаров на складе и, при их отсутствии, дату их поступления, а также объемы, тип, маркировку, качество и другие нюансы.
2. Затем нужно выяснить, как именно лучше передать готовое заявление: электронными средствами связи или по факсу, после чего можно переходить к оформлению документа.
3. После составления и отправки заявки сотрудник компании-поставщика обработает ее и в случае сомнений свяжется с клиентом для уточнения неточностей. Если все хорошо и у поставщика нет тем для обсуждения, то останется только подтвердить заявку, после чего она отправится на склад, где на ее основании будет зарезервирована необходимая продукция (при отсутствии подтверждения), товары будут сняты с резерва).

При полном соблюдении всех этапов процедуры резервирования заказчик может быть уверен, что получит необходимые товарно-материальные ценности со склада поставщика в нужном количестве и качестве в строго оговоренные сроки.

Плюсы и минусы заявки

Заявка – это документ, фиксирующий желание покупателя получить конкретный товар в заданный период.

Позитивный момент

Его главное преимущество в том, что он гарантирует, что как только необходимые товары появятся на складе поставщика, они будут зарезервированы для этого конкретного клиента.

Негативный момент

Правда, если вдруг возникнет необходимость заменить этот товар на другой, не указанный в документе, то могут возникнуть сложности, как и в случае отказа заказчика от ранее поданного запроса.

Можно ли отказаться от заявки на поставку товара

Законом предусмотрено право отказа в заявке на поставку товара в определенных ситуациях, например, когда заказчик находится в сложных материальных условиях, не позволяющих ему выполнять ранее достигнутые договоренности с поставщиком. Правда, в то же время клиент должен иметь доказательства своего положения.

В большинстве случаев, если желание отказать в просьбе не будет обоснованным, это будет считаться нарушением условий сделки (договора).

Отказ от сделанного, поданного и принятого по всем правилам запроса является незаконным, и провайдер имеет право обратиться в суд для восстановления справедливости.

Кто составляет заявку

Непосредственно участвовать в формировании заявки может любой сотрудник компании-заказчика, в полномочия которого согласно должностной инструкции входит данная функция: бухгалтер, экспедитор, логистика и т.п хозяйства, руководители сами готовят заявку.

Образец заявки на поставку товара

На сегодняшний день не существует унифицированной формы заявки на поставку товаров, поэтому компании и организации имеют возможность написать ее в произвольной форме, в зависимости от собственного взгляда на этот документ и потребностей компании, либо заполнить разработанный шаблон документа и утверждены внутри компании.

Правда, при формировании заявления надо следить, чтобы оно по структуре соответствовало основным правилам делопроизводства, а по тексту — нормам русского языка.

Несмотря на отсутствие единого образца, есть ряд данных, которые необходимо указать в заявлении.

1. В «шапку» входят:
   • название компании, на которую оно направлено,
   • название компании-клиента,
   • дата, номер и место составления документа,
   • данные о конкретном лице, ответственном за составление заявления: его должность, фамилия, имя, отчество и номер телефона.
2. В документ следует добавить:
   • наименование заказываемых товарно-материальных ценностей,
   • твой номер,
   • размер,
   • масса,
   • контейнер,
   • другие специфические характеристики (чем детальнее и полнее эта информация, тем лучше).

   При большом объеме продукции эту часть формы рекомендуется записывать в виде таблицы.

3. Кроме того, при необходимости в запрос могут быть добавлены условия доставки, в частности, требования к упаковке, транспортировке, конкретная дата или период и т.д.

При необходимости форма заявки может быть дополнена другой дополнительной информацией.

На что обратить внимание при оформлении заявки

Особых требований к содержанию заявления и к его оформлению нет: оно может быть написано на фирменном бланке, либо на обычном листе форматов А4, А5, от руки или распечатано на компьютере.

Важно только, чтобы в заявлении стояла «живая» подпись представителя компании — клиента (директора или другого сотрудника, имеющего право подписи таких документов).

Теперь нет особой необходимости заверять бланк печатью организации: с 2016 года юридические лица освобождены от требования использовать в своей деятельности продукцию печати (только если такое правило не детализировано в локальных законах организации).

Заявка обычно составляется в двух экземплярах, один из которых отправляется провайдеру, второй остается у клиента. Отправленный экземпляр должен быть зарегистрирован в реестре исходящей документации.